All’inizio il quadro è chiaro, quasi lineare: si arriva da un percorso di studio, di esposizione culturale, di costruzione di uno sguardo che non è soltanto tecnico ma profondamente interpretativo, capace di distinguere ciò che ha valore da ciò che semplicemente funziona, ciò che genera senso da ciò che genera solo risultato, e in questa fase iniziale la percezione di sé è coerente, integra, orientata.
Il passaggio avviene nel momento in cui si entra all’interno di un sistema produttivo, cioè quando questa sensibilità viene messa in relazione con una struttura che, per sua natura, non può permettersi di muoversi esclusivamente sul piano valoriale ma deve necessariamente rispondere a logiche di crescita, sostenibilità economica e risultato misurabile.
Non è uno scontro immediato, né dichiarato, ed è proprio questa la sua pericolosità: si manifesta in modo progressivo, quasi impercettibile, attraverso una sequenza di micro-adattamenti che vengono inizialmente percepiti come fisiologici, una scelta comunicativa che non ti rappresenta pienamente, una direzione strategica che richiede una leggera forzatura, un obiettivo numerico che introduce una tensione tra ciò che si ritiene giusto e ciò che si ritiene necessario.
In questa fase il pensiero più frequente è che si tratti di un passaggio temporaneo, di una fase di adattamento necessaria per comprendere meglio il contesto, acquisire legittimità, posizionarsi; il problema è che, in assenza di una struttura interiore consapevole già definita, ciò che nasce come adattamento tende a diventare progressivamente normalità.
Il punto critico non è quindi il sistema, che resta coerente con la propria funzione, ma l’ingresso in quel sistema senza aver stabilito in modo esplicito e consapevole fino a dove si è disposti ad aderire e, soprattutto, dove non si è disposti ad arrivare.
In assenza di questo lavoro preliminare, il confine non rimane stabile ma si sposta, non per una volontà deliberata di superarlo, ma per una dinamica di inerzia: ogni compromesso legittima il successivo, ogni deviazione rende più facile la successiva, fino a quando il lavoro smette di essere un luogo di espressione e diventa dissonanza.
Si potrebbe pensare che esista una forma di equilibrio capace di armonizzare completamente gli interessi in gioco, quelli personali, quelli dell’azienda, quelli del cliente finale… ma questa idea appartiene più a una costruzione teorica che a una reale possibilità operativa; non esiste una sfera di cristallo in grado di rendere compatibili tutte le tensioni contemporaneamente, e il tentativo di farlo è spesso ciò che genera il cortocircuito.
Il manager umanistico non è colui che riesce a far combaciare tutto, ma colui che ha la capacità di decidere consapevolmente dove questa armonizzazione non è possibile e, di conseguenza, dove è necessario mantenere una posizione, anche a costo di rinunciare a una parte del risultato.
Il passaggio che nella maggior parte dei casi viene completamente eluso è quello che precede l’ingresso operativo: non la definizione contrattuale o economica, ma la chiarificazione dei confini, dei limiti, delle condizioni non negoziabili; un passaggio che viene spesso evitato perché si resta, anche inconsapevolmente, all’interno di una logica di tipo dipendente, in cui il ruolo viene vissuto come esecutivo e non come parte integrante della costruzione della visione.
Questo si traduce in una modalità implicita che suona più o meno così: “sono disponibile, dimmi cosa serve e lo realizzo”, che appare come apertura e flessibilità ma che, in realtà, nasconde un’assenza di posizionamento iniziale.
La trasformazione avviene nel momento in cui questa dinamica viene interrotta e sostituita da un approccio radicalmente diverso, in cui il dialogo non parte dal risultato ma dalla direzione, non dagli obiettivi ma dai limiti, non dalla crescita ma da ciò che non si è disposti a diventare per ottenerla; è qui che il manager smette di proporsi e inizia a dichiararsi.
Il manager umanistico non è fragile, o troppo filosofo con la testa per aria, ma è strutturalmente esposto, perché lavora con una componente, la sensibilità che non può essere disattivata né separata dall’azione; se questa componente non viene sostenuta da una struttura decisionale chiara, diventa inevitabilmente il primo punto di cedimento.
Per questo motivo, il cosiddetto equilibrio tra vita e lavoro non può essere costruito a posteriori come forma di compensazione, ma deve essere definito a priori come condizione operativa, come criterio di accesso e non come tentativo di correzione.
Non tutti i lavori sono compatibili con tutte le persone, ma soprattutto non tutte le persone sono disposte a diventare qualsiasi cosa pur di far funzionare un lavoro, e questa non è una debolezza da correggere, ma una scelta che richiede di essere fatta prima, non quando il sistema ha già iniziato a chiedere di più.
Articolo di Deborah Mendolicchio
